當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->電子商務-->詳細內容
誰為鏈主
作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]
-
----在供應鏈的整合中，利益的協調似乎要優先于信息的透明。在控制和整合供應鏈資源時，總能找到新利潤增長點的企業往往能夠成為“鏈主”。
----站在三聯家電的賣場里，看著營業員忙忙碌碌地上貨，將電視機、電冰箱、洗衣機、電飯鍋這樣大大小小的家電整整齊齊地擺放在貨架上，三聯集團總裁張繼升若有所思。在銷售旺季的時候，上貨上到夜里3點鐘是經常的事。
----他并沒有為這種熱火朝天的場面感到欣慰。“一臺電視機從火車上卸下來，運到我們的倉庫里，然后搬到店里，再加上營業員的講解、開箱測試，最后賣給消費者，充其量不過掙50塊錢。上個世紀80年代，三聯剛開始涉足家電銷售的時候，賣一臺電視機的利潤是100～200元，當時一個營業員一個月的工資才80元。而現在家電銷售已經淪為勞動密集型產業，三聯家電必須進行業態革命。”在一次內部會議上，張繼升這樣對他的員工們說。
----張繼升所說的業態革命是希望以信息技術為手段，整合家電行業上下游的資源，降低整個家電行業供應鏈體系的總成本，建立一個以流通企業為核心，依托相關上下游企業，集信息流、資金流、物流于一體的家電供應鏈體系。在此之前，在山東精耕細作了20多年的三聯集團已經擁有了100多家直營、特許連鎖店和200多家家電維修站，形成了一個相對完整的家電專業營銷體系。但是競爭的激烈和利潤的微薄仍然讓三聯集團時時感到經營轉型的必要性，并且希望這種變革不僅僅停留在一個企業的內部，而是在整個產業鏈中能有一個整合和提升。
----所謂的“以流通企業為核心”，按照三聯家電一位高層人士的說法，就是希望成為供應鏈上的“鏈主”企業，在上下游產業資源整合的過程中占據主導地位，控制整個供應鏈的成本和速度。
----在家電行業中，“鏈主”無疑是一個敏感的字眼。1999年，四川長虹的倪潤峰迫于TCL、康佳等企業的降價競爭，使出殺手锏，一下買斷了300萬只彩色顯像管，試圖通過壟斷上游資源打壓其他企業的競爭能力。從供應鏈的角度來說，長虹的所作所為完全是一個“鏈主”乃至于“霸主”的行為。雖然倪潤峰沒有成功，但是那次企業競爭中對供應鏈上游資源的掠奪還是給整個行業留下了極不美妙但極深刻的回憶。
----“市場的競爭將不再是單個企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭”，這已是目前為眾多企業認同的理念。此時企業競爭力的關鍵，在于它掌握整個供應鏈上所有資源的能力，而不僅僅是企業內部的資源。但是在家電這個產業中，似乎還沒有形成一個資源有效整合、運作相對流暢的供應鏈，關鍵的問題是在沒有建立起良好的“共贏”機制的中國家電行業中，大家都想做供應鏈的“鏈主”，誰都想當“老大”。 “鏈主”似乎意味著可以更多地占用供應鏈中的資源，甚至可以占用、擠壓乃至“盤剝”上下游資源。
----從某種意義上來說，經過10多年的快速發展，中國家電業的產業鏈條已經因為過度競爭而變得越來越脆弱。從2000年開始，多家家電類上市公司先后虧損；彩電企業競相降價，險些導致全行業崩盤。在這個產業鏈條上，始終貫穿著上下游廠商利益上的爭奪。當初生產商為了擺脫經銷商的控制，包括格力、春蘭等在內的很多家電企業開始自建渠道，在全國建立了龐大的營銷網絡，目的是實現它們對于渠道和價格的強有力控制。但是同時，動輒幾千人、上萬人的營銷隊伍也讓中國家電企業背上了沉重的包袱，導致自身研發和制造能力相對較弱。而諸多商家和廠家對于下游渠道的重復建設，無疑也造成了社會資源的浪費。
----不僅僅是家電行業，大多數中國企業都存在這樣的問題。它們在整個產業中占有了很多的資源，規模很大，但缺乏效率反而使企業的經營陷于泥潭之中，造成我們平常所說的“規模但不經濟”。僅僅占有資源而沒有整合能力，不能在整合中給自己帶來切實的利潤，無法成為“鏈主”。實際上在家電經銷商中，經常有這樣的現象：你的規模已經很大，付款也很及時，但是利潤增長的空間仍然有限，原因就在于上游制造廠商的成本壓力已經很大，它們已經沒有太多的利潤空間。此時的解決辦法是，如果你在整個產業的鏈條中占有一定的資源，就可以整合這些資源，從而獲得利潤。
----按照鄭州百文股份有限公司（三聯集團重組上市公司鄭百文之后，將自己的一部分資產注入其中）總經理崔葆瑾的說法，一個企業的規模往往能夠帶來整合供應鏈中其他資源的優勢，而規模之所以能夠帶來利潤，關鍵在于把握利潤點。比如空調銷售的利潤非常薄，但是空調的安裝環節是有利潤的，那么在空調銷售的規模之上，三聯家電整合了很多社會化的空調安裝隊，向它們收取40％的管理費，在這個地方尋找到一個新的利潤增長點。手機銷售的利潤很薄，但是當銷售達到一定規模之后，可以從電信增值服務的角度與電信運營企業分享利潤。
----就像跨國連鎖巨頭沃爾瑪，在不斷壓縮內部運營成本的同時，依靠全球幾千家連鎖店形成的強大采購能力，不斷向上游供應商施加壓力，以取得最低的采購成本。在整個商業的供應鏈條上，正是這種在每一個環節上的精打細算讓沃爾瑪保持著較高的利潤率。
----除了整合社會化資源的試驗之外，三聯家電之所以認為自身具有了整合上下游產業資源的能力，還在于2001年4月份正式運行的ERP系統提升了企業對物流、資金流、信息流的管理，如今賣場每售出一件商品，一分鐘之后，三聯家電的總裁就可以在自己面前的計算機上看到這個商品的綜合信息，包括此商品庫存、物流費用以及對公司的毛利貢獻等多項考核指標。另外一個籌碼是三聯家電物流中心，該中心網絡遍布山東省，具備市內配送8小時到位、區域配送24小時到位的配送能力，可支配的社會化運輸車輛200余部。如今，圍繞三聯物流中心，已經初步形成了龐大的配送群體。從物流配送中心的建設上，三聯感覺到了自身整合下游社會運輸資源的能力。
----有了ERP系統和遍布山東省的物流配送能力之后，三聯家電希望能夠進一步整合上游的產業資源，將更多的廠家引入到自己這個銷售平臺上來，建立一個完整的供應鏈體系。而對于下游資源的整合，不管是不斷加盟的連鎖店，還是社會化的物流資源，甚至空調安裝這樣的社會化服務資源，三聯家電似乎都游刃有余。
----但在整合下游資源上玩得轉，并不意味著三聯家電在整合上游廠商時就一定輕車熟路。實際上在中國的家電產業中，到目前為止還沒有形成一個可以與生產商抗衡的真正全國意義上的經銷商。三聯、蘇寧、國美等大多只是在某一個區域盤踞，全國性的家電生產商卻比比皆是，而且資產規模也比它們大得多。毫無疑問，在家電廠家的全國版圖中，三聯只是一個區域性經銷商，它們不會因為一個山東省而改變整體的銷售策略。雖然三聯家電認為自己基于ERP系統的物流運作可以幫助廠家減少兩次倉儲和三次運輸的成本，可以讓上游廠商及時地看到自己產品的銷售和庫存信息，但是家電廠家仍然只是表現出謹慎的樂觀。
----在廈華電子總經理郭則理看來，他更關心的是廈華在與三聯這套系統對接時的成本有多高，在乎三聯是否真的能夠做到中立，不會偏向某一個廠家，在乎節省下來的成本到底有多少可以讓給廠家。因為在家電銷售中，有實力的商家往往可以從廠家那里得到各種的優惠支持，比如彩電銷售中的“開箱費”、廠家商品的“進場費”、“促銷費”甚至送貨上門的“配送費”。而商家憑借對渠道的控制能力和賣場中營銷人員的銷售力，可以輕松地控制一個品牌的聲譽和市場占有率。
----廠家和商家的這種心態在某一方面也說明：基于信息技術的供應鏈管理體系首先應該解決的不是信息的流通是否順暢和透明，而是這個鏈條上各個環節利益的協調與分配是否合理，不管誰是這個鏈條上的“鏈主”。曾經有一家南方的家電廠商，在ERP系統上線以后，希望其渠道上的各級經銷商能夠每天反饋庫存數量，但得到的反應卻非常消極，甚至免費給人家裝上電腦之后也不能得到想要的庫存信息。最后只好規定，不反饋信息的經銷商將不能得到庫存回收的優惠，此后經銷商才開始主動地反饋各種庫存信息。
----與此相類似，在沒有得到真正的實惠之前，各個家電廠商對于三聯家電的供應鏈聯盟還是顯得有些猶豫：在市場競爭如此激烈的今天，一旦商家利用某種手段從中作梗，廠家的尷尬將是可想而知的。
----家電廠家還可能另有顧慮：自己投入巨資、費盡心機構建起來的營銷渠道將會因為三聯家電在流通領域的業態革命而變得越來越沒有用處。當供應鏈上的信息越來越透明時，廠家可以直接在三聯的系統中看到自己產品的庫存和銷售情況，可以利用三聯的物流配送系統而不必讓貨物在渠道中積壓。從理論講這當然是好事，但與索尼這樣在技術上一路領先的世界級廠商相比，核心競爭能力比較匱乏的中國家電企業的優勢更多地體現在制造和營銷上，龐大的營銷體系甚至可以算作是它們手中一張不會輕易放棄的底牌。如果連這張底牌也要在供應鏈整合中被商家慢慢地侵蝕掉，它們自身的產業命運恐怕也到了結束的時候。如果家電企業有著這樣的戒心，那么三聯家電的供應鏈整合速度在某種程度上將取決于中國家電企業自身技術創新能力的提升速度，而提升速度顯然就不是三聯這樣的商家所能掌控的了。
----實際上家電產業里經銷商向上游制造產業的反向整合一直沒有停止過。當年鄭百文通過買斷四川長虹的生產線與建設銀行建立的所謂商家、廠家、銀行之間的“鐵三角”關系就是一種，后來因為鄭百文股票的巨虧而告終；蘇寧集團也曾向制造業滲透，推出飛歌空調。而今三聯家電不僅希望借助信息技術和物流服務來整合產業鏈，在三聯集團重組鄭百文獲得證監會批準之后，它們還希望通過資本的手段來編織產業紐帶。鄭百文總經理崔葆瑾的想法是在股票恢復交易之后，采取定向增發的方式，向上游的家電制造商定向發行股票，在二級市場上引進戰略投資者，從資本層面與上游廠商形成緊密的聯系。
----可以說，這個產業中供應鏈的整合一直處于動態調整之中，商業資本始終沒有放棄整合的努力。它們一直認為,在現代企業的競爭態勢中，處于產業鏈下端的流通企業具備成為“鏈主”的潛質，最好的例子就是如今榮登世界500強之首的國際連鎖巨頭沃爾瑪。熟悉沃爾瑪的人也許知道，這個國際連鎖巨頭的成功也許不能僅僅看作是具有超強的信息系統，其自身龐大的連鎖經營規模也使它在與上游供應商談判時有著極富誘惑力的籌碼，以至于很多供應商不得不忍氣吞聲地接受沃爾瑪的“盤剝”。
----商業就是這樣殘酷。在一個以利益為紐帶的供應鏈中，實力永遠是每一個企業談判的籌碼。也許在市場經濟的詞典中，“盤剝”不應該帶有道德批判的意味。誰擁有更強的實力，可以整合更多的資源，在資源整合時找到更多的利潤增長點，誰就是“鏈主”。